北京餐飲展：美菜、快驢進(jìn)貨接連撤倉，餐飲食材B2B真的不行？
2021-10-18 08:16:41 查看：
核心導(dǎo)讀：
1）我國餐飲食材市場規(guī)模超萬億，但餐飲食材B2B玩家滲透有限；
2）根據(jù)各玩家的主營品類以及服務(wù)的客戶大小可以劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；垂直品類、小b客戶型；
3）千味央廚的上市證明了食材B2B在中國連鎖餐飲企業(yè)領(lǐng)域的成功，而美菜、快驢進(jìn)貨等還在如何盈利上苦苦掙扎。
-01-
餐飲食材市場規(guī)模超萬億
1、 餐飲食材B2B有人撤倉，卻有人上市
美菜和快驢進(jìn)貨在前期都幾乎采用全自營的模式，各個(gè)環(huán)節(jié)由平臺(tái)自己負(fù)責(zé)，物流成本居高不下。但在今年年初，雙方都不約而同地增加了平臺(tái)模式，變成自營+平臺(tái)兩種模式并行。平臺(tái)模式相對(duì)更加靈活，不僅能夠幫助平臺(tái)分擔(dān)一部分成本，還能夠更好地滿足當(dāng)?shù)夭惋嬈髽I(yè)的品類需求。但目前雙方還都處在探索期，并沒有給自身業(yè)務(wù)體量帶來大幅的增長。
而與此同時(shí)，9月6日，鄭州千味央廚成功登陸A股，餐飲食材B2B第一股誕生。發(fā)行價(jià)為15.71元，截至9月24日，股價(jià)已超過65元，同比發(fā)行價(jià)，漲幅超314%，市值超過55億元。
2、 規(guī)模超萬億，但依然以傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場為主
“民以食為天。”根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年受疫情影響，我國餐飲收入3.95萬億元，同比下降16.6%。食材費(fèi)用在餐飲收入中占比20%-30%左右，按照中間值25%計(jì)算，2020年我國餐飲食材市場規(guī)模0.99萬億元；疫情好轉(zhuǎn)的2021年，餐飲食材市場規(guī)模超萬億元。
目前，我國餐飲企業(yè)采購食材的主要渠道依然是農(nóng)貿(mào)市場，這一渠道仍擁有高達(dá)80%左右的銷售占比。我國傳統(tǒng)的多級(jí)分銷的模式，同樣適用于餐飲食材的流通。從產(chǎn)地到銷地的流通過程中，一級(jí)、二級(jí)批發(fā)市場的多流程中轉(zhuǎn)不僅增加了流通成本，同時(shí)食材的損耗率也是居高不下。
此外，我國85%的餐飲企業(yè)都是中小型非連鎖化的門店，他們通常都是私人化采購，自己到農(nóng)貿(mào)市場或者批發(fā)市場采購食材。層層分銷之后的采購價(jià)格，往往高于產(chǎn)地價(jià)格2-3倍不等，而且餐飲企業(yè)還付出了更多的時(shí)間沉沒成本。
3、2C機(jī)遇之后，涌現(xiàn)2B玩家
隨著C端的餐飲消費(fèi)需求升級(jí)，生鮮電商逐漸發(fā)展。2012年被稱為“生鮮電商元年”，中糧我買網(wǎng)、本來生活等積極探索生鮮電商B2C模式，生鮮電商規(guī)模呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長。這也讓其他玩家開始嘗試餐飲食材B2B的模式。
2014年6月，美菜網(wǎng)開始上線，計(jì)劃通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為全國近千萬家餐廳提供全品類的一站式餐飲食材采購服務(wù)。隨后，不少玩家與美菜網(wǎng)一同涌入餐飲食材B2B市場，鏈農(nóng)、一畝田、眾美聯(lián)、優(yōu)配良品、飯店聯(lián)盟等紛紛上線并獲得融資。同時(shí)，餓了么推出有菜、美團(tuán)則推出快驢進(jìn)貨，一時(shí)間一場“B2B大戰(zhàn)”又開始了。
-02-
餐飲食材B2B代表玩家
1、餐飲食材B2B玩家分類
自2014年開始，餐飲食材B2B這7年多的發(fā)展過程中，眾多玩家倒在了路上，但依然擋不住其他玩家入場的熱情。我們根據(jù)各玩家的主營品類以及服務(wù)的客戶大小，將餐飲食材B2B玩家劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；以及垂直品類、小b客戶型。
2、四類典型玩家分析
1）綜合品類、大B客戶型：望家歡、彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈、樂禾食品
這類玩家主要為大型連鎖餐飲企業(yè)，或者政府機(jī)關(guān)單位、學(xué)校，以及連鎖商超等客戶提供大部分的食材用品。如望家歡、永輝彩食鮮、樂禾食品的客戶多為政府機(jī)關(guān)、學(xué)校等食堂客戶，蜀海供應(yīng)鏈則是為海底撈以及部分其他連鎖餐飲提供食材。
該類型玩家做的鏈條往往很長，將供應(yīng)鏈延伸至農(nóng)田和養(yǎng)殖場內(nèi)，同時(shí)把控中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)冷鏈倉儲(chǔ)，通過自營或合作的方式將食材配送到大B端。而且，由于大B端對(duì)于食品安全把控要求更加嚴(yán)格，他們往往付出的價(jià)格也相比小b端更高，所以這類玩家毛利相對(duì)可觀。
2）垂直品類、大B客戶型：千味央廚、信良記、鮮沐農(nóng)場、鍋圈食匯
這類玩家聚焦于細(xì)分品類，主要服務(wù)于連鎖餐飲或者連鎖零售店的客戶。如千味央廚、信良記的客戶主要是提供食材半成品給連鎖餐飲客戶，鮮沐農(nóng)場則是為連鎖面包店提供烘焙材料及水果，鍋圈食匯則是主營火鍋及燒烤食材通過加盟店最終提供給消費(fèi)者。
食材品類方面，往往專注于1-3個(gè)小品類，如凍品米面制品、餐飲半成品、火鍋燒烤食材等。玩家們自身擁有食材原材料加工能力，有自己的品牌為大B端客戶提供食材服務(wù)。目前，這類玩家整體表現(xiàn)較好，千味央廚成功上市，其他幾家也多次獲得過融資。
3）綜合品類、小b客戶型：美菜、快驢進(jìn)貨、菜劃算、淘大集
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國有800多萬家餐飲店，其中85%為非連鎖的中小餐飲企業(yè)。美菜、快驢進(jìn)貨、菜劃算等玩家瞄準(zhǔn)的就是這類客戶群體，希望能借由技術(shù)和運(yùn)營來重塑餐飲行業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，降低小b端的食材采購成本。
這類玩家中既有花大力氣走自營模式的美菜、快驢進(jìn)貨等，也有選擇“做輕”走撮合平臺(tái)模式的淘大集等。自營模式是自身包攬了采購、存儲(chǔ)、物流等多個(gè)流程，盈利來源主要是食材費(fèi)用的差價(jià)；而后者則通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)來鏈接批發(fā)商與b端客戶，承擔(dān)平臺(tái)作用，促成雙方交易，收取分銷傭金或服務(wù)費(fèi)用。
但受到疫情影響，原本走自營路線的美菜、快驢進(jìn)貨等也接受不了大幅的虧損，開始走自營+平臺(tái)模式。
4）垂直品類、小b客戶型：宋小菜、凍品在線、新凍網(wǎng)、凍品到家
這類玩家主要集中于以銷定產(chǎn)的蔬菜，或者是高毛利的凍品品類，如宋小菜、凍品在線、新凍網(wǎng)、凍品到家等。其中，凍品相比于其他餐飲食材有高毛利、高客單價(jià)、高附加值、高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、損耗少的優(yōu)勢。
玩家們往往集中于某一區(qū)域內(nèi)，規(guī)模相對(duì)較小，采用平臺(tái)模式，可復(fù)制性也比較強(qiáng)，壁壘并不高。同時(shí)，蔬菜或者凍品拆件出貨，規(guī)格小而散，物流成本更高。在服務(wù)小b的低毛利生意里，這對(duì)效率是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
-03-
餐飲食材B2B是不是一門好生意？
1、他山之石：Sysco在美國是如何成功的？
說到中國的餐飲食材B2B，大家一定會(huì)想到全球最大的食品供應(yīng)商Sysco。Sysco 2020年?duì)I收529億美元（超3410億元人民幣），為全球90多個(gè)國家、60多萬客戶(包括餐廳、醫(yī)院和學(xué)校)提供食材供應(yīng)服務(wù)，具體品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等。
Sysco上游采用供應(yīng)商類型多樣，擁有40萬+的SKU，滿足顧客多樣化需求，以中央直采為主，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，地域分區(qū)采購補(bǔ)充。同時(shí)，Sysco擁有的13個(gè)自有品牌，為其提供了更多的毛利，收益也更客觀。
下游采用咨詢式銷售模式，提供強(qiáng)大產(chǎn)品解決方案，不僅提供食材配送服務(wù)，還提供諸如菜單解決方案、食譜支持、人員培訓(xùn)等增值服務(wù)。其客戶類型豐富，對(duì)單一客戶的依賴度較低，其中66%為連鎖餐飲，15%是教育、政府、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)，19%為其他。
物流方面，Sysco做得也比較重。其擁有483萬平方米的配送中心（其中78.1%自營），運(yùn)輸車隊(duì)約有 1.4 萬輛（其中86%自營）。自身倉儲(chǔ)物流實(shí)力雄厚，重資產(chǎn)運(yùn)作，服務(wù)穩(wěn)定性更強(qiáng)。
2、為什么中國餐飲食材B2B還無法成功？
美菜、快驢進(jìn)貨、蜀海供應(yīng)鏈等餐飲食材B2B玩家，都將Sysco作為標(biāo)桿。但目前來看，國內(nèi)最大的玩家年?duì)I收也只有400億元左右。而受近兩年的疫情影響，營收縮水將更多，玩家們離Sysco還有很長的路要走。
究其原因，首先，美國的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)以規(guī)模化、機(jī)械化著稱，而我國的農(nóng)業(yè)主要以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主，區(qū)域特點(diǎn)分布明顯，機(jī)械化程度低。其次，末端客戶中美國的連鎖餐飲企業(yè)居多，而我國的餐飲連鎖率只有15%左右，行業(yè)集中度低，不同區(qū)域的飲食文化都有不同，網(wǎng)絡(luò)化布局較難。
3、2B本身就是成本中心，而小b端更難
B2B平臺(tái)本身就是一個(gè)成本模型，而非盈利模型。C端客戶是感性消費(fèi)者，他們愿意為服務(wù)和產(chǎn)品的體驗(yàn)提供溢價(jià)；B端客戶往往是理性消費(fèi)群體，價(jià)格敏感度更強(qiáng)，對(duì)品牌沒有太多粘性，這些人是不愿意付出過多價(jià)格的。
但大B和小b又有區(qū)別，大B端餐飲客戶對(duì)餐飲食材的新鮮度、品牌性、安全性有更高的要求，相比小b有較高的付費(fèi)意愿。這也是為什么美菜、快驢進(jìn)貨等遲遲無法盈利的主要原因：溢價(jià)能力有限，中小餐飲店對(duì)于食材不愿意付出更高的成本。
4、 “大而全”不如“小而專”
雖然我國的餐飲收入有4萬億元左右，但我國連鎖餐飲的滲透率低；同時(shí)我國幅員遼闊，不同區(qū)域的餐飲文化區(qū)別較大，餐飲食材的品類側(cè)重點(diǎn)不同。這導(dǎo)致餐飲食材B2B擁有一定的規(guī)模效應(yīng)，但卻沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。區(qū)域內(nèi)的規(guī)模訂單密度高，則成本優(yōu)勢更明顯。
做細(xì)分品類、服務(wù)連鎖餐飲的千味央廚上市，證明了食材B2B在“小而專”賽道的成功；而做全品類、全國布局的美菜、快驢進(jìn)貨等，還在如何盈利上苦苦掙扎。與其做低訂單密度的全國網(wǎng)絡(luò)，不如做小區(qū)域的高訂單玩家。這句話不僅僅適用于城配，也適用于餐飲食材B2B玩家。
1）我國餐飲食材市場規(guī)模超萬億，但餐飲食材B2B玩家滲透有限；
2）根據(jù)各玩家的主營品類以及服務(wù)的客戶大小可以劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；垂直品類、小b客戶型；
3）千味央廚的上市證明了食材B2B在中國連鎖餐飲企業(yè)領(lǐng)域的成功，而美菜、快驢進(jìn)貨等還在如何盈利上苦苦掙扎。
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餐飲食材市場規(guī)模超萬億
1、 餐飲食材B2B有人撤倉，卻有人上市
美菜和快驢進(jìn)貨在前期都幾乎采用全自營的模式，各個(gè)環(huán)節(jié)由平臺(tái)自己負(fù)責(zé)，物流成本居高不下。但在今年年初，雙方都不約而同地增加了平臺(tái)模式，變成自營+平臺(tái)兩種模式并行。平臺(tái)模式相對(duì)更加靈活，不僅能夠幫助平臺(tái)分擔(dān)一部分成本，還能夠更好地滿足當(dāng)?shù)夭惋嬈髽I(yè)的品類需求。但目前雙方還都處在探索期，并沒有給自身業(yè)務(wù)體量帶來大幅的增長。
而與此同時(shí)，9月6日，鄭州千味央廚成功登陸A股，餐飲食材B2B第一股誕生。發(fā)行價(jià)為15.71元，截至9月24日，股價(jià)已超過65元，同比發(fā)行價(jià)，漲幅超314%，市值超過55億元。
2、 規(guī)模超萬億，但依然以傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場為主
“民以食為天。”根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年受疫情影響，我國餐飲收入3.95萬億元，同比下降16.6%。食材費(fèi)用在餐飲收入中占比20%-30%左右，按照中間值25%計(jì)算，2020年我國餐飲食材市場規(guī)模0.99萬億元；疫情好轉(zhuǎn)的2021年，餐飲食材市場規(guī)模超萬億元。
目前，我國餐飲企業(yè)采購食材的主要渠道依然是農(nóng)貿(mào)市場，這一渠道仍擁有高達(dá)80%左右的銷售占比。我國傳統(tǒng)的多級(jí)分銷的模式，同樣適用于餐飲食材的流通。從產(chǎn)地到銷地的流通過程中，一級(jí)、二級(jí)批發(fā)市場的多流程中轉(zhuǎn)不僅增加了流通成本，同時(shí)食材的損耗率也是居高不下。
此外，我國85%的餐飲企業(yè)都是中小型非連鎖化的門店，他們通常都是私人化采購，自己到農(nóng)貿(mào)市場或者批發(fā)市場采購食材。層層分銷之后的采購價(jià)格，往往高于產(chǎn)地價(jià)格2-3倍不等，而且餐飲企業(yè)還付出了更多的時(shí)間沉沒成本。
3、2C機(jī)遇之后，涌現(xiàn)2B玩家
隨著C端的餐飲消費(fèi)需求升級(jí)，生鮮電商逐漸發(fā)展。2012年被稱為“生鮮電商元年”，中糧我買網(wǎng)、本來生活等積極探索生鮮電商B2C模式，生鮮電商規(guī)模呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長。這也讓其他玩家開始嘗試餐飲食材B2B的模式。
2014年6月，美菜網(wǎng)開始上線，計(jì)劃通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為全國近千萬家餐廳提供全品類的一站式餐飲食材采購服務(wù)。隨后，不少玩家與美菜網(wǎng)一同涌入餐飲食材B2B市場，鏈農(nóng)、一畝田、眾美聯(lián)、優(yōu)配良品、飯店聯(lián)盟等紛紛上線并獲得融資。同時(shí)，餓了么推出有菜、美團(tuán)則推出快驢進(jìn)貨，一時(shí)間一場“B2B大戰(zhàn)”又開始了。
-02-
餐飲食材B2B代表玩家
1、餐飲食材B2B玩家分類
自2014年開始，餐飲食材B2B這7年多的發(fā)展過程中，眾多玩家倒在了路上，但依然擋不住其他玩家入場的熱情。我們根據(jù)各玩家的主營品類以及服務(wù)的客戶大小，將餐飲食材B2B玩家劃分為4類：綜合品類、大B客戶型；垂直品類、大B客戶型；綜合品類、小b客戶型；以及垂直品類、小b客戶型。
2、四類典型玩家分析
1）綜合品類、大B客戶型：望家歡、彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈、樂禾食品
這類玩家主要為大型連鎖餐飲企業(yè)，或者政府機(jī)關(guān)單位、學(xué)校，以及連鎖商超等客戶提供大部分的食材用品。如望家歡、永輝彩食鮮、樂禾食品的客戶多為政府機(jī)關(guān)、學(xué)校等食堂客戶，蜀海供應(yīng)鏈則是為海底撈以及部分其他連鎖餐飲提供食材。
該類型玩家做的鏈條往往很長，將供應(yīng)鏈延伸至農(nóng)田和養(yǎng)殖場內(nèi)，同時(shí)把控中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)冷鏈倉儲(chǔ)，通過自營或合作的方式將食材配送到大B端。而且，由于大B端對(duì)于食品安全把控要求更加嚴(yán)格，他們往往付出的價(jià)格也相比小b端更高，所以這類玩家毛利相對(duì)可觀。
2）垂直品類、大B客戶型：千味央廚、信良記、鮮沐農(nóng)場、鍋圈食匯
這類玩家聚焦于細(xì)分品類，主要服務(wù)于連鎖餐飲或者連鎖零售店的客戶。如千味央廚、信良記的客戶主要是提供食材半成品給連鎖餐飲客戶，鮮沐農(nóng)場則是為連鎖面包店提供烘焙材料及水果，鍋圈食匯則是主營火鍋及燒烤食材通過加盟店最終提供給消費(fèi)者。
食材品類方面，往往專注于1-3個(gè)小品類，如凍品米面制品、餐飲半成品、火鍋燒烤食材等。玩家們自身擁有食材原材料加工能力，有自己的品牌為大B端客戶提供食材服務(wù)。目前，這類玩家整體表現(xiàn)較好，千味央廚成功上市，其他幾家也多次獲得過融資。
3）綜合品類、小b客戶型：美菜、快驢進(jìn)貨、菜劃算、淘大集
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國有800多萬家餐飲店，其中85%為非連鎖的中小餐飲企業(yè)。美菜、快驢進(jìn)貨、菜劃算等玩家瞄準(zhǔn)的就是這類客戶群體，希望能借由技術(shù)和運(yùn)營來重塑餐飲行業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，降低小b端的食材采購成本。
這類玩家中既有花大力氣走自營模式的美菜、快驢進(jìn)貨等，也有選擇“做輕”走撮合平臺(tái)模式的淘大集等。自營模式是自身包攬了采購、存儲(chǔ)、物流等多個(gè)流程，盈利來源主要是食材費(fèi)用的差價(jià)；而后者則通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)來鏈接批發(fā)商與b端客戶，承擔(dān)平臺(tái)作用，促成雙方交易，收取分銷傭金或服務(wù)費(fèi)用。
但受到疫情影響，原本走自營路線的美菜、快驢進(jìn)貨等也接受不了大幅的虧損，開始走自營+平臺(tái)模式。
4）垂直品類、小b客戶型：宋小菜、凍品在線、新凍網(wǎng)、凍品到家
這類玩家主要集中于以銷定產(chǎn)的蔬菜，或者是高毛利的凍品品類，如宋小菜、凍品在線、新凍網(wǎng)、凍品到家等。其中，凍品相比于其他餐飲食材有高毛利、高客單價(jià)、高附加值、高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、損耗少的優(yōu)勢。
玩家們往往集中于某一區(qū)域內(nèi)，規(guī)模相對(duì)較小，采用平臺(tái)模式，可復(fù)制性也比較強(qiáng)，壁壘并不高。同時(shí)，蔬菜或者凍品拆件出貨，規(guī)格小而散，物流成本更高。在服務(wù)小b的低毛利生意里，這對(duì)效率是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
-03-
餐飲食材B2B是不是一門好生意？
1、他山之石：Sysco在美國是如何成功的？
說到中國的餐飲食材B2B，大家一定會(huì)想到全球最大的食品供應(yīng)商Sysco。Sysco 2020年?duì)I收529億美元（超3410億元人民幣），為全球90多個(gè)國家、60多萬客戶(包括餐廳、醫(yī)院和學(xué)校)提供食材供應(yīng)服務(wù)，具體品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等。
Sysco上游采用供應(yīng)商類型多樣，擁有40萬+的SKU，滿足顧客多樣化需求，以中央直采為主，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，地域分區(qū)采購補(bǔ)充。同時(shí)，Sysco擁有的13個(gè)自有品牌，為其提供了更多的毛利，收益也更客觀。
下游采用咨詢式銷售模式，提供強(qiáng)大產(chǎn)品解決方案，不僅提供食材配送服務(wù)，還提供諸如菜單解決方案、食譜支持、人員培訓(xùn)等增值服務(wù)。其客戶類型豐富，對(duì)單一客戶的依賴度較低，其中66%為連鎖餐飲，15%是教育、政府、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)，19%為其他。
物流方面，Sysco做得也比較重。其擁有483萬平方米的配送中心（其中78.1%自營），運(yùn)輸車隊(duì)約有 1.4 萬輛（其中86%自營）。自身倉儲(chǔ)物流實(shí)力雄厚，重資產(chǎn)運(yùn)作，服務(wù)穩(wěn)定性更強(qiáng)。
2、為什么中國餐飲食材B2B還無法成功？
美菜、快驢進(jìn)貨、蜀海供應(yīng)鏈等餐飲食材B2B玩家，都將Sysco作為標(biāo)桿。但目前來看，國內(nèi)最大的玩家年?duì)I收也只有400億元左右。而受近兩年的疫情影響，營收縮水將更多，玩家們離Sysco還有很長的路要走。
究其原因，首先，美國的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)以規(guī)模化、機(jī)械化著稱，而我國的農(nóng)業(yè)主要以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主，區(qū)域特點(diǎn)分布明顯，機(jī)械化程度低。其次，末端客戶中美國的連鎖餐飲企業(yè)居多，而我國的餐飲連鎖率只有15%左右，行業(yè)集中度低，不同區(qū)域的飲食文化都有不同，網(wǎng)絡(luò)化布局較難。
3、2B本身就是成本中心，而小b端更難
B2B平臺(tái)本身就是一個(gè)成本模型，而非盈利模型。C端客戶是感性消費(fèi)者，他們愿意為服務(wù)和產(chǎn)品的體驗(yàn)提供溢價(jià)；B端客戶往往是理性消費(fèi)群體，價(jià)格敏感度更強(qiáng)，對(duì)品牌沒有太多粘性，這些人是不愿意付出過多價(jià)格的。
但大B和小b又有區(qū)別，大B端餐飲客戶對(duì)餐飲食材的新鮮度、品牌性、安全性有更高的要求，相比小b有較高的付費(fèi)意愿。這也是為什么美菜、快驢進(jìn)貨等遲遲無法盈利的主要原因：溢價(jià)能力有限，中小餐飲店對(duì)于食材不愿意付出更高的成本。
4、 “大而全”不如“小而專”
雖然我國的餐飲收入有4萬億元左右，但我國連鎖餐飲的滲透率低；同時(shí)我國幅員遼闊，不同區(qū)域的餐飲文化區(qū)別較大，餐飲食材的品類側(cè)重點(diǎn)不同。這導(dǎo)致餐飲食材B2B擁有一定的規(guī)模效應(yīng)，但卻沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。區(qū)域內(nèi)的規(guī)模訂單密度高，則成本優(yōu)勢更明顯。
做細(xì)分品類、服務(wù)連鎖餐飲的千味央廚上市，證明了食材B2B在“小而專”賽道的成功；而做全品類、全國布局的美菜、快驢進(jìn)貨等，還在如何盈利上苦苦掙扎。與其做低訂單密度的全國網(wǎng)絡(luò)，不如做小區(qū)域的高訂單玩家。這句話不僅僅適用于城配，也適用于餐飲食材B2B玩家。
