北京加盟展：合伙創(chuàng)業(yè)做餐飲，千萬要當心這些雷區(qū)！
2018-12-13 08:55:17 查看：
創(chuàng)業(yè)這件事情，比起單打獨斗，不少創(chuàng)業(yè)者通常更愿意選擇拉上親朋好友合伙創(chuàng)業(yè)以降低風險，但真正踏上創(chuàng)業(yè)道路后，才發(fā)現(xiàn)利弊同行。入局餐飲行業(yè)，合伙創(chuàng)業(yè)是常態(tài)。一方面能降低個人創(chuàng)業(yè)失敗風險，另一方面，所謂“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，多一個人總是會多一份勝算在里面。但事實上，縱觀餐飲市場眾多品牌的創(chuàng)業(yè)歷程，會發(fā)現(xiàn)合伙創(chuàng)業(yè)存在不少雷區(qū)。合伙創(chuàng)業(yè)有哪些雷區(qū)？創(chuàng)業(yè)者如何避免呢？為此，北京加盟展小編總結出了餐飲創(chuàng)業(yè)的幾類雷區(qū)，供參考。
在電影《中國合伙人》中有一句臺詞：“千萬別跟丈母娘打麻將，千萬別跟好朋友合伙開公司。” 這句話在餐飲行業(yè)一語中的。
創(chuàng)業(yè)的目標是實現(xiàn)最大利益，可以說是一件極為理性的事情，但有些創(chuàng)業(yè)者可能會將私人感情凌駕于工作事業(yè)之上。
△蔡達標與潘敏峰
真功夫前董事長蔡達標與妻子潘敏峰離婚一事當初鬧得沸沸揚揚，直接引致蔡氏家族與潘氏家族集體內斗，這也讓正在規(guī)劃中的真功夫上市計劃不得不中止，蔡達標更是落得鋃鐺入獄的下場。
四川熟食品牌廖記棒棒雞也因為家長里短惹上過官司糾紛。從2004年開始，廖欽弘等廖家三兄弟，與親舅舅李良鋒都稱自己為廖記棒棒雞創(chuàng)始人，雙方展開了激烈的商標爭奪斗爭。由此讓廖記棒棒雞這個成都本土知名的熟食品牌蒙上了陰影，不少加盟商也因為商標問題感到上當受騙。
△加盟商狀告廖記棒棒雞
點評：創(chuàng)業(yè)最忌諱摻雜私人感情在其中。不管是感情的破裂還是利益的驅使，引發(fā)的私人戰(zhàn)爭都會對品牌造成損傷。即便非要拉好友創(chuàng)業(yè)或是以家族形式創(chuàng)業(yè)，那也需公私分明，明確公司制度、利益高于私人感情的概念。親兄弟也是需要明算賬的。
利益之外，人人都是感性、講義氣的人；但利益之內，伸出的友好之手都藏著刺。在餐飲行業(yè)，這樣的合伙人屢見不鮮，尤以近些年甚火的眾籌餐飲創(chuàng)業(yè)最為明顯。
何為眾籌餐廳？簡單來說就是聚集眾人的力量和資金來開餐廳。這意味著只要能出錢，餐廳背后可以有無數(shù)個合伙人、無數(shù)個股東。如此一來，利益問題相較于其他合伙人較少的餐企則更容易爆發(fā)。
河南國銀律師事務所主任、股權設計專家耿小武，在綜合研究了 “后會有期”“比逗餐廳”“卷福小龍蝦”等一眾倒閉的眾籌餐廳后發(fā)現(xiàn)，因利益分配出現(xiàn)問題的例子占比最大。
在多數(shù)眾籌餐廳中，并不存在明確的利益分配制度，利益分配常常由具有控股地位的大股東主導。在這種以大制小的模式下，常會出現(xiàn)大股東侵害小股東權益的問題。比如大股東不愿分紅，或者只是象征性分紅。利益分配不均，就難保合伙人不會有異心。
當然，也有極少的正面教材，比如海底撈的施永宏夫婦。
最初的海底撈創(chuàng)立資金是由另3個年輕人湊齊的，也就是后來的施永宏夫婦和舒萍（張勇妻子）。當時張勇只是技術入股，未出一分錢，但4人依舊是各占25%的股份。
△海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏
而隨著海底撈的發(fā)展壯大，張勇以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東。
對于外界的“忿忿不平”，施永宏卻說：“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發(fā)展得更好。”
也正是在施永宏以公司利益為首的佛系理念下，海底撈才避免了一場分裂大戰(zhàn)。
點評：創(chuàng)業(yè)要想成功，合伙人之間的團隊協(xié)作、上下同心是推動企業(yè)發(fā)展的最佳引擎。團隊之間既要有明確的利益分配制度，也要有面臨不平衡問題時，懂得以公司利益為重的正確取舍態(tài)度。
創(chuàng)業(yè)是個漫長的過程，也許最初志向貼合，但在發(fā)展的過程中，理念碰撞下無法統(tǒng)一理念，散伙也不是不可能。
△西少爺肉夾饃早期合伙人團隊
西少爺肉夾饃創(chuàng)立時正值互聯(lián)網(wǎng)餐飲的風口期，打著互聯(lián)網(wǎng)標簽的西少爺開業(yè)之際就贏得大眾的追捧。當時在開業(yè)不到一周時間，投資機構便給出了4000萬的估值。
原本是可以憑借投資進一步發(fā)展的好機會，但在引入投資、協(xié)商股權架構的過程中，孟兵與宋鑫之間出現(xiàn)了矛盾。
孟兵考慮到往后在海外的擴張發(fā)展，提出組建VIE結構（可變利益實體），事出突然，最終引發(fā)團隊沖突，盡管后來另外兩個合伙人做了讓步，但宋鑫卻并沒有妥協(xié)，最終宋鑫也被要求離開西少爺另起爐灶。
無論關系多好、能力多強，在創(chuàng)業(yè)這件事上，志同道合對企業(yè)的長遠發(fā)展才是最起決定性作用的。
△藍色光標合伙人團隊
知名的藍色光標公司背后就是因為合伙人間的價值觀、理念、行為處事一致才能如此成功。
據(jù)了解，在藍色光標不存在實際控制人，股權也較為分散。幾位聯(lián)合創(chuàng)始人趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華分別持有藍色光標13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%的股權。
也許外界會認為容易出現(xiàn)管理問題，不穩(wěn)固。但在創(chuàng)始人之一趙文權看來卻并不存在這些問題：“我們每個人之間不是特別親密，保持著某種距離，避免了各種摩擦與矛盾。且藍色光標在最開始就建立了一套規(guī)則，大家始終小心翼翼地維護這個規(guī)則，哪怕它是不公平的。”
酸菜魚品牌渝是乎也是如此，渝是乎隸屬于北京渝都仁和餐飲有限公司旗下，這家公司是由包括渝是乎創(chuàng)始負責人王勇在內的3個合伙人共同創(chuàng)立。
3個合伙人一直圍繞著仁義、和氣的公司價值理念，各自負責公司不同的業(yè)務板塊，對各自提出的企業(yè)發(fā)展建議，也選擇坐下來商量其可行性。所以在十多年的合伙歷程中，都未出現(xiàn)企業(yè)層面的互斗。
點評：投資行業(yè)里有句話，“投資就是投人”，這即是說一家企業(yè)，創(chuàng)始人、合伙人的品性、合力協(xié)作程度是極為重要的。
小結：所以對于餐飲創(chuàng)業(yè)來說，在找合伙人時，需要找志同道合能同甘共苦的伙伴；成立公司后，要有架構清晰的體系制度、合理的退出機制與利益分配制度。其次，明確各自崗位職責與核心領導人。總而言之，越清晰、越不摻雜私利的制度，越有利于合伙創(chuàng)業(yè)。
1雷區(qū)一：
創(chuàng)業(yè)總與家長里短互相牽扯在電影《中國合伙人》中有一句臺詞：“千萬別跟丈母娘打麻將，千萬別跟好朋友合伙開公司。” 這句話在餐飲行業(yè)一語中的。
創(chuàng)業(yè)的目標是實現(xiàn)最大利益，可以說是一件極為理性的事情，但有些創(chuàng)業(yè)者可能會將私人感情凌駕于工作事業(yè)之上。
真功夫前董事長蔡達標與妻子潘敏峰離婚一事當初鬧得沸沸揚揚，直接引致蔡氏家族與潘氏家族集體內斗，這也讓正在規(guī)劃中的真功夫上市計劃不得不中止，蔡達標更是落得鋃鐺入獄的下場。
四川熟食品牌廖記棒棒雞也因為家長里短惹上過官司糾紛。從2004年開始，廖欽弘等廖家三兄弟，與親舅舅李良鋒都稱自己為廖記棒棒雞創(chuàng)始人，雙方展開了激烈的商標爭奪斗爭。由此讓廖記棒棒雞這個成都本土知名的熟食品牌蒙上了陰影，不少加盟商也因為商標問題感到上當受騙。
點評：創(chuàng)業(yè)最忌諱摻雜私人感情在其中。不管是感情的破裂還是利益的驅使，引發(fā)的私人戰(zhàn)爭都會對品牌造成損傷。即便非要拉好友創(chuàng)業(yè)或是以家族形式創(chuàng)業(yè)，那也需公私分明，明確公司制度、利益高于私人感情的概念。親兄弟也是需要明算賬的。
2雷區(qū)二：
利益分配不均，合伙人存異心利益之外，人人都是感性、講義氣的人；但利益之內，伸出的友好之手都藏著刺。在餐飲行業(yè)，這樣的合伙人屢見不鮮，尤以近些年甚火的眾籌餐飲創(chuàng)業(yè)最為明顯。
何為眾籌餐廳？簡單來說就是聚集眾人的力量和資金來開餐廳。這意味著只要能出錢，餐廳背后可以有無數(shù)個合伙人、無數(shù)個股東。如此一來，利益問題相較于其他合伙人較少的餐企則更容易爆發(fā)。
河南國銀律師事務所主任、股權設計專家耿小武，在綜合研究了 “后會有期”“比逗餐廳”“卷福小龍蝦”等一眾倒閉的眾籌餐廳后發(fā)現(xiàn)，因利益分配出現(xiàn)問題的例子占比最大。
在多數(shù)眾籌餐廳中，并不存在明確的利益分配制度，利益分配常常由具有控股地位的大股東主導。在這種以大制小的模式下，常會出現(xiàn)大股東侵害小股東權益的問題。比如大股東不愿分紅，或者只是象征性分紅。利益分配不均，就難保合伙人不會有異心。
當然，也有極少的正面教材，比如海底撈的施永宏夫婦。
最初的海底撈創(chuàng)立資金是由另3個年輕人湊齊的，也就是后來的施永宏夫婦和舒萍（張勇妻子）。當時張勇只是技術入股，未出一分錢，但4人依舊是各占25%的股份。
而隨著海底撈的發(fā)展壯大，張勇以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東。
對于外界的“忿忿不平”，施永宏卻說：“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發(fā)展得更好。”
也正是在施永宏以公司利益為首的佛系理念下，海底撈才避免了一場分裂大戰(zhàn)。
點評：創(chuàng)業(yè)要想成功，合伙人之間的團隊協(xié)作、上下同心是推動企業(yè)發(fā)展的最佳引擎。團隊之間既要有明確的利益分配制度，也要有面臨不平衡問題時，懂得以公司利益為重的正確取舍態(tài)度。
3雷區(qū)三：
志同道不合，也只能散伙創(chuàng)業(yè)是個漫長的過程，也許最初志向貼合，但在發(fā)展的過程中，理念碰撞下無法統(tǒng)一理念，散伙也不是不可能。
西少爺肉夾饃創(chuàng)立時正值互聯(lián)網(wǎng)餐飲的風口期，打著互聯(lián)網(wǎng)標簽的西少爺開業(yè)之際就贏得大眾的追捧。當時在開業(yè)不到一周時間，投資機構便給出了4000萬的估值。
原本是可以憑借投資進一步發(fā)展的好機會，但在引入投資、協(xié)商股權架構的過程中，孟兵與宋鑫之間出現(xiàn)了矛盾。
孟兵考慮到往后在海外的擴張發(fā)展，提出組建VIE結構（可變利益實體），事出突然，最終引發(fā)團隊沖突，盡管后來另外兩個合伙人做了讓步，但宋鑫卻并沒有妥協(xié)，最終宋鑫也被要求離開西少爺另起爐灶。
無論關系多好、能力多強，在創(chuàng)業(yè)這件事上，志同道合對企業(yè)的長遠發(fā)展才是最起決定性作用的。
△藍色光標合伙人團隊
知名的藍色光標公司背后就是因為合伙人間的價值觀、理念、行為處事一致才能如此成功。
據(jù)了解，在藍色光標不存在實際控制人，股權也較為分散。幾位聯(lián)合創(chuàng)始人趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華分別持有藍色光標13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%的股權。
也許外界會認為容易出現(xiàn)管理問題，不穩(wěn)固。但在創(chuàng)始人之一趙文權看來卻并不存在這些問題：“我們每個人之間不是特別親密，保持著某種距離，避免了各種摩擦與矛盾。且藍色光標在最開始就建立了一套規(guī)則，大家始終小心翼翼地維護這個規(guī)則，哪怕它是不公平的。”
酸菜魚品牌渝是乎也是如此，渝是乎隸屬于北京渝都仁和餐飲有限公司旗下，這家公司是由包括渝是乎創(chuàng)始負責人王勇在內的3個合伙人共同創(chuàng)立。
3個合伙人一直圍繞著仁義、和氣的公司價值理念，各自負責公司不同的業(yè)務板塊，對各自提出的企業(yè)發(fā)展建議，也選擇坐下來商量其可行性。所以在十多年的合伙歷程中，都未出現(xiàn)企業(yè)層面的互斗。
點評：投資行業(yè)里有句話，“投資就是投人”，這即是說一家企業(yè)，創(chuàng)始人、合伙人的品性、合力協(xié)作程度是極為重要的。
小結：所以對于餐飲創(chuàng)業(yè)來說，在找合伙人時，需要找志同道合能同甘共苦的伙伴；成立公司后，要有架構清晰的體系制度、合理的退出機制與利益分配制度。其次，明確各自崗位職責與核心領導人。總而言之，越清晰、越不摻雜私利的制度，越有利于合伙創(chuàng)業(yè)。
