出租車里“開便利店”，會不會催生下一個新零售風口？
2018-02-23 08:51:17 查看：
2017年以來，新的零售形式快速迭代，無人店、無人架、自販機等引發(fā)關注，其中，一種新的零售形式----出租車無人零售也在悄然之中快速發(fā)展。為什么要做出租車零售模式？出租車零售模式的商業(yè)邏輯是什么？如何做好出租車零售模式？目前的運行情況如何？廠家、經(jīng)銷商、零售商應該如何關注出租車零售模式？
2月4日，“鮑躍忠新零售論壇”邀請gogo711出租車零售創(chuàng)始人郭輝雄進行分享。
其實，車輪上的業(yè)態(tài)，還算是比較成熟的業(yè)態(tài)，高鐵站也可以看到一些小型的那種車輪上的展銷店、展示店，這種業(yè)態(tài)其實已經(jīng)很成熟了，我看到深圳有一家在出租車上賣貨的公司，當時就跟這個公司談，我說我可以給他做起來，可以做得更好。
在出租車這個場景里，有兩個最重要的角色，一個是司機，一個乘客。這兩個角色在現(xiàn)有的整個出行過程當中，兩個群體都是蠻苦逼的。
司機來講，上班時間非常的長，收入壓力比較大。所以經(jīng)常會發(fā)生一些挑客、拒載、繞路、態(tài)度差、用語很粗獷、各種味道也不處理。從乘客角度上來講，移動互聯(lián)網(wǎng)便利化了，越來越懶惰，餓了，渴了，這種情景非常的多，而且往往這種情形下，你沒辦法在身邊去快速的找到一些超市或者是便利店去滿足你的當時的剛需。另外，就是下突然下雨了，還是暈車，就說在這些有些剛需產(chǎn)生的這種場景里面時，這個環(huán)境還是封閉的，而且這個場景很無聊，待的時間也就十來的、二十分鐘，覺得這個場景下乘客整個過程就是煎熬。
這兩個角色背后還有個很關鍵的主體就是出租車公司。現(xiàn)在很多出租車公司其實壓力也蠻大，對司機、對乘客想去提升，想去改善，往往是有心無力。
打的上車之后，乘客希望得到的是一種出行服務，現(xiàn)在整個出行過程存在一個矛盾。首先司機很冷漠，并沒有去服務好乘客，乘客其實也從來覺得進了這個出租車就感覺是一個敵對的狀態(tài)，巴不得上去之后，以最快的速度到達目的地，要離開這個可惡的場景。
如何讓司機通過服務好乘客之后，他的收入上能夠表現(xiàn)得一些差異出來？因為傳統(tǒng)的方式，他把這個乘客服務得再好，他從a點到b點這個距離他收不了更多的費。有沒有一種方式讓他同樣是從a點到b點，但是，他通過一些服務，能夠獲得乘客的認可，同時還可以有機會實現(xiàn)一些額外收入？那么出租車內(nèi)賣貨這個場景，他就在這一點上極大的激發(fā)了主觀能動、包括司機的服務態(tài)度。
事實上，現(xiàn)在我們在深圳運營下來，其實已經(jīng)做到了這種解決方案。司機他不再把乘客當成是把他從a點到b點的這么個角色，而是把乘客當成是顧客去服務。
司機這個節(jié)點發(fā)生變化之后，乘客這一端也發(fā)生了變化，餓了有零食，渴了有飲料，下雨了有雨傘，無聊了，還有優(yōu)惠券，甚至還有KTV，甚至一些新奇特的產(chǎn)品可以讓你免費體驗，還可以抽獎。你不知道這個地方有什么特產(chǎn)還可以給你介紹特產(chǎn)。在乘客端這一端也得到了改善。兩端得到改善之后，其實出租車公司也是減少了這種壓力。
就通過這種服務的提升，創(chuàng)造的價值是一個接近千億的出行服務增量市場。一個司機一天服務的乘客是二十到三十乘客人次。經(jīng)過培訓，服務態(tài)度提升以后，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率可以達到百分之五、十到百分之五十區(qū)間，就是乘客轉(zhuǎn)化率。司機一天服務的乘客是二十到三十個，可以平均成交五單到十單之間，五到十單之間的客單價，可以做到就是大概是在十八塊錢左右，頭部司機更加不止了，就說按每客單價就十八塊錢、轉(zhuǎn)化率百分之十的估算這個市場他已經(jīng)是接近千億了，全國一百四十萬的出租車都有機會通過服務來創(chuàng)造這個增量價值。
全國的出租車上的人流量一連起來，大概是接近四百億人次，再加上網(wǎng)約車，網(wǎng)約車又有幾百萬。就幾百萬的網(wǎng)約車這里面玩一次，又是一個更大的一個流量入口。所以說這個市場一旦被認知或者說被相信以后，這個市場他是一個碎片化連接起來的淘寶。
出租車賣貨，有這么幾個邏輯：第一個，乘客路程有限，顧客需求無限。你如果認同這么一個的觀點、這條邏輯，你就知道這個場景一定能變現(xiàn)。封閉空間一對一，而且時間平均二十分鐘。還是一個無聊場景；第二個就車內(nèi)市場有限，車外市場無限。你如果只把出租車賣貨看成車內(nèi)市場，它是很小的，但你把它看成是車外市場的時候，出租車賣貨，它就很大的延展空間，這個時候進入到第三條邏輯叫商品差價有限，鏈接價值無限。
我們在深圳出租車上賣過很多東西，客單價從幾塊錢到十幾塊到幾十塊，后面到一百多塊兩百多塊三百多塊，我們成交的客單價，也是從一塊錢十塊錢幾十塊錢一百多塊錢幾百塊錢幾千塊錢，最大的訂單是三萬塊錢，就一個訂單成交。這個場景就被驗證過，不需要去懷疑，那這個里面我們還賣過很多不同類別的商品，像陽澄湖大閘蟹卡，洗牙券，還有賣過扇子，旅游門票，還賣過各種各樣的這種產(chǎn)品。
上面的情景僅僅是商品收入、商品銷售，而且實際上這個場景，遠遠不止商品賣貨這一個路徑。
這個模式跟這個場景都已經(jīng)被驗證完畢。就直接拋三個結(jié)論：出租車賣貨，第一個出租車內(nèi)創(chuàng)收完全可行；第二個月入過萬完全可以肯定。我已經(jīng)幫助深圳的出租司機可以通過出租車賣貨，這個手段，賣貨這個手段，月收入過萬。這個月收入過萬僅僅賣貨收入過萬，不是銷售額，是收入；第三個，要把這個事情做起來還是需要一些靠譜的思路跟方法，不純粹是說擺貨上去，把這個貨架一鋪開。這里面有個很重要的就是要對司機進行賦能。
當然出租車賣貨也必須要知道三條底線。第一不影響駕駛安全，第二不降低乘客體驗，第三不能夠假冒偽劣。從這三條紅線就可以看到，出租車賣貨它是有門檻的。
這里面就說需要一些具體方法的問題，他是在車里獲客，然后在車外成交，通過線上。
我上面發(fā)的一個是top榜，7月份的一個銷售額的一個排名。銷售額第一的是接近一萬塊錢，然后有六千多，三千多的。因為我這個排序當時是按一個環(huán)比增長的一個排序的，所以這里面看到的這個銷售額就沒有是按正序排序，但是這個數(shù)據(jù)是沒問題的。
當時我們測試的司機，培訓后平均進貨額3048元，7月份的數(shù)據(jù)。從品牌商的角度來講，對于很多便利店，這個動銷能力或者他這個單點的產(chǎn)出能力，也是非常可觀的。
這個業(yè)態(tài)的確是個全新的一個業(yè)態(tài)跟一個場景，出租車賣貨的五個階段，我歸納出來的，就是賣了就會買，這個就是賣些剛需產(chǎn)品，餓了，渴了，我有。還一個是會賣才會買，需要一定的這個銷售技巧或者介紹技巧或者服務技巧。另外就是不想買也會買，這需要一些新奇特產(chǎn)品，包括一些個新品快消新品。還有一種就是想賣就能賣，這種就取決于特定產(chǎn)品，像一些季節(jié)類的，包括一些網(wǎng)紅類的。還有就是建立客戶信任關系以后，想買必找我。那這個就可以做一些大額的一些團購訂單，他團購的產(chǎn)品或者是這方面的產(chǎn)品。
郭輝雄：整個后臺都有成熟的，只是還缺一個更新、就是更有吸引力的貨架。供應鏈，我們在深圳采取的模式是由司機進貨，我們給他配送。配送有三種方式，第一種，是在他們充電的地方，我們那里沒有自提柜，相當于是跟那個普通快遞一樣，他取貨。第二種，是在他們吃飯的地方，我們就移動配送。第三個，就直接快遞。
具體的運營支撐模式，包括供應鏈，可以很多樣化，取決于用什么模式來做這個產(chǎn)品，因為這個產(chǎn)品有很多種模式可以去做。可以有廣告模式，也可以有銷售模式，甚至還有些這個其他一些什么代銷啊，就是各種各樣的模式。
王軍：這個項目我去年和郭總交流過，十分關注這個消費場景。有幾點問題：
1.各地出租車勢力割據(jù)，公關難度較大。
2.網(wǎng)約車巨頭壟斷，包括朱嘯虎在內(nèi)的知名投資人也投資了類似項目，接近于滴滴內(nèi)部孵化。
3.出租車內(nèi)管理參差不齊，很多車人休車不休，車內(nèi)異味嚴重，影響購物體驗。
郭輝雄：關于出租車勢力割據(jù)這個公關難度問題，難度不大。而且現(xiàn)在我們反饋的一個背景是很多出租車公司非常歡迎，也非常樂意接受，跟過去封閉式的那種思維有很大的不一樣，因為他們自身也是壓力巨大的，他們自身想改造一下，想提升想推動，他們是有心無力的，往往是強制性，一旦強制，他們的這種這個管理的這種難度，壓力矛盾越來越大。所以攻關這個問題不大。
第二個，關于網(wǎng)約車巨頭壟斷，朱嘯虎當時也考察了我們深圳這個項目，但最終沒投我們。他從滴滴拉了個人出來，然后在杭州現(xiàn)在試點做這個項目叫魔急便。天使輪拿到一千多萬，A輪拿到六千萬，A輪滴滴已經(jīng)參與了進來，那這個場景他們其實是壟斷不了的，因為司機的驅(qū)動力，是在于他能不能夠通過他的服務來創(chuàng)造更多價值，并且獲得這個更高的收入。這種平臺呢，無法去壟斷，因為這個市場他可以做小也可以做大。所以這個場景大有大的機會，有大的做法，小有小的市場也有小的機會。
第三個問題，是真正的門檻。出租車內(nèi)管理參差不齊，再一個就是人休車不休異味嚴重這些種種問題。他歸根結(jié)底是兩個問題，第一個，是司機沒有動力服務好乘客、管理這個產(chǎn)品的問題，這個是表象，司機沒動力。第二個是根本性的問題，司機收入無法得到提升，他做了這些跟沒做這些他的收入不會發(fā)生什么變化，所以他根本沒動力去做這個事。換言之，第三個問題是通過什么來解決，就是通過出租車賣貨，通過疊加一套利益分配方案、利益創(chuàng)收方法去改變。
何思浩：一旦多數(shù)玩家進來，在我看來這依然是燒錢的生意。你們有沒有什么好的模式和方法去應對和避免？
王軍：我覺得資本推動是雙刃劍，要充分利用。出租車貨架模式也有輕重之分。而核心還是區(qū)域深耕，這個是特別重運營的場景。和辦公室貨架有本質(zhì)不同，而衍生的廣告價值和流量價值與新品推廣價值都是自然迭代。所以，這是一個關于“人”交互的買賣。很適合初期在一個區(qū)域深耕。做出樣板再資本化推動，未嘗不可。簡單說，這是一個有圍欄的買賣。
2月4日，“鮑躍忠新零售論壇”邀請gogo711出租車零售創(chuàng)始人郭輝雄進行分享。
- 1 -出租車上賣貨，這門生意到底成不成立？
我此前做快消品B2B，在江西做一個批發(fā)市場電商平臺。做了幾年之后，在2017年5月到深圳，做出租車賣貨這個場景。之前，我一直在琢磨的是，我們在B2B平臺流量，包括增量，包括能夠給經(jīng)銷商帶來的價值到底在哪里，一直都比較困惑，在找一些突破口，發(fā)現(xiàn)那些街頭的、那些賣各種餐飲的早餐的、帶車輪的、車輪上擺攤的這種店，這種業(yè)態(tài)好像可以進行移植延伸，隨著這個基礎上，就想到做這個車輪上的便利店。其實，車輪上的業(yè)態(tài)，還算是比較成熟的業(yè)態(tài)，高鐵站也可以看到一些小型的那種車輪上的展銷店、展示店，這種業(yè)態(tài)其實已經(jīng)很成熟了，我看到深圳有一家在出租車上賣貨的公司，當時就跟這個公司談，我說我可以給他做起來，可以做得更好。
在出租車這個場景里，有兩個最重要的角色，一個是司機，一個乘客。這兩個角色在現(xiàn)有的整個出行過程當中，兩個群體都是蠻苦逼的。
司機來講，上班時間非常的長，收入壓力比較大。所以經(jīng)常會發(fā)生一些挑客、拒載、繞路、態(tài)度差、用語很粗獷、各種味道也不處理。從乘客角度上來講，移動互聯(lián)網(wǎng)便利化了，越來越懶惰，餓了，渴了，這種情景非常的多，而且往往這種情形下，你沒辦法在身邊去快速的找到一些超市或者是便利店去滿足你的當時的剛需。另外，就是下突然下雨了，還是暈車，就說在這些有些剛需產(chǎn)生的這種場景里面時，這個環(huán)境還是封閉的，而且這個場景很無聊，待的時間也就十來的、二十分鐘，覺得這個場景下乘客整個過程就是煎熬。
這兩個角色背后還有個很關鍵的主體就是出租車公司。現(xiàn)在很多出租車公司其實壓力也蠻大，對司機、對乘客想去提升，想去改善，往往是有心無力。
打的上車之后，乘客希望得到的是一種出行服務，現(xiàn)在整個出行過程存在一個矛盾。首先司機很冷漠，并沒有去服務好乘客，乘客其實也從來覺得進了這個出租車就感覺是一個敵對的狀態(tài)，巴不得上去之后，以最快的速度到達目的地，要離開這個可惡的場景。
如何讓司機通過服務好乘客之后，他的收入上能夠表現(xiàn)得一些差異出來？因為傳統(tǒng)的方式，他把這個乘客服務得再好，他從a點到b點這個距離他收不了更多的費。有沒有一種方式讓他同樣是從a點到b點，但是，他通過一些服務，能夠獲得乘客的認可，同時還可以有機會實現(xiàn)一些額外收入？那么出租車內(nèi)賣貨這個場景，他就在這一點上極大的激發(fā)了主觀能動、包括司機的服務態(tài)度。
事實上，現(xiàn)在我們在深圳運營下來，其實已經(jīng)做到了這種解決方案。司機他不再把乘客當成是把他從a點到b點的這么個角色，而是把乘客當成是顧客去服務。
司機這個節(jié)點發(fā)生變化之后，乘客這一端也發(fā)生了變化，餓了有零食，渴了有飲料，下雨了有雨傘，無聊了，還有優(yōu)惠券，甚至還有KTV，甚至一些新奇特的產(chǎn)品可以讓你免費體驗，還可以抽獎。你不知道這個地方有什么特產(chǎn)還可以給你介紹特產(chǎn)。在乘客端這一端也得到了改善。兩端得到改善之后，其實出租車公司也是減少了這種壓力。
- 2 -出租車賣貨，這個市場到底有多大？
從我們前期運營的數(shù)據(jù)來看，是一個千億級的市場，可以講這是國內(nèi)唯一份可以評估出來的數(shù)據(jù)。就通過這種服務的提升，創(chuàng)造的價值是一個接近千億的出行服務增量市場。一個司機一天服務的乘客是二十到三十乘客人次。經(jīng)過培訓，服務態(tài)度提升以后，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率可以達到百分之五、十到百分之五十區(qū)間，就是乘客轉(zhuǎn)化率。司機一天服務的乘客是二十到三十個，可以平均成交五單到十單之間，五到十單之間的客單價，可以做到就是大概是在十八塊錢左右，頭部司機更加不止了，就說按每客單價就十八塊錢、轉(zhuǎn)化率百分之十的估算這個市場他已經(jīng)是接近千億了，全國一百四十萬的出租車都有機會通過服務來創(chuàng)造這個增量價值。
全國的出租車上的人流量一連起來，大概是接近四百億人次，再加上網(wǎng)約車，網(wǎng)約車又有幾百萬。就幾百萬的網(wǎng)約車這里面玩一次，又是一個更大的一個流量入口。所以說這個市場一旦被認知或者說被相信以后，這個市場他是一個碎片化連接起來的淘寶。
出租車賣貨，有這么幾個邏輯：第一個，乘客路程有限，顧客需求無限。你如果認同這么一個的觀點、這條邏輯，你就知道這個場景一定能變現(xiàn)。封閉空間一對一，而且時間平均二十分鐘。還是一個無聊場景；第二個就車內(nèi)市場有限，車外市場無限。你如果只把出租車賣貨看成車內(nèi)市場，它是很小的，但你把它看成是車外市場的時候，出租車賣貨，它就很大的延展空間，這個時候進入到第三條邏輯叫商品差價有限，鏈接價值無限。
我們在深圳出租車上賣過很多東西，客單價從幾塊錢到十幾塊到幾十塊，后面到一百多塊兩百多塊三百多塊，我們成交的客單價，也是從一塊錢十塊錢幾十塊錢一百多塊錢幾百塊錢幾千塊錢，最大的訂單是三萬塊錢，就一個訂單成交。這個場景就被驗證過，不需要去懷疑，那這個里面我們還賣過很多不同類別的商品，像陽澄湖大閘蟹卡，洗牙券，還有賣過扇子，旅游門票，還賣過各種各樣的這種產(chǎn)品。
上面的情景僅僅是商品收入、商品銷售，而且實際上這個場景，遠遠不止商品賣貨這一個路徑。
- 3 -出租車賣貨這個場景，該如何運營？
接下來重點是說出租車賣貨這個場景的運營。這個模式跟這個場景都已經(jīng)被驗證完畢。就直接拋三個結(jié)論：出租車賣貨，第一個出租車內(nèi)創(chuàng)收完全可行；第二個月入過萬完全可以肯定。我已經(jīng)幫助深圳的出租司機可以通過出租車賣貨，這個手段，賣貨這個手段，月收入過萬。這個月收入過萬僅僅賣貨收入過萬，不是銷售額，是收入；第三個，要把這個事情做起來還是需要一些靠譜的思路跟方法，不純粹是說擺貨上去，把這個貨架一鋪開。這里面有個很重要的就是要對司機進行賦能。
當然出租車賣貨也必須要知道三條底線。第一不影響駕駛安全，第二不降低乘客體驗，第三不能夠假冒偽劣。從這三條紅線就可以看到，出租車賣貨它是有門檻的。
這里面就說需要一些具體方法的問題，他是在車里獲客，然后在車外成交，通過線上。
我上面發(fā)的一個是top榜，7月份的一個銷售額的一個排名。銷售額第一的是接近一萬塊錢，然后有六千多，三千多的。因為我這個排序當時是按一個環(huán)比增長的一個排序的，所以這里面看到的這個銷售額就沒有是按正序排序，但是這個數(shù)據(jù)是沒問題的。
當時我們測試的司機，培訓后平均進貨額3048元，7月份的數(shù)據(jù)。從品牌商的角度來講，對于很多便利店，這個動銷能力或者他這個單點的產(chǎn)出能力，也是非常可觀的。
這個業(yè)態(tài)的確是個全新的一個業(yè)態(tài)跟一個場景，出租車賣貨的五個階段，我歸納出來的，就是賣了就會買，這個就是賣些剛需產(chǎn)品，餓了，渴了，我有。還一個是會賣才會買，需要一定的這個銷售技巧或者介紹技巧或者服務技巧。另外就是不想買也會買，這需要一些新奇特產(chǎn)品，包括一些個新品快消新品。還有一種就是想賣就能賣，這種就取決于特定產(chǎn)品，像一些季節(jié)類的，包括一些網(wǎng)紅類的。還有就是建立客戶信任關系以后，想買必找我。那這個就可以做一些大額的一些團購訂單，他團購的產(chǎn)品或者是這方面的產(chǎn)品。
- 4 -提問與討論環(huán)節(jié)
鮑躍忠：1，現(xiàn)在還沒有做后臺嗎？2，目前的供應鏈是怎樣的方式？郭輝雄：整個后臺都有成熟的，只是還缺一個更新、就是更有吸引力的貨架。供應鏈，我們在深圳采取的模式是由司機進貨，我們給他配送。配送有三種方式，第一種，是在他們充電的地方，我們那里沒有自提柜，相當于是跟那個普通快遞一樣，他取貨。第二種，是在他們吃飯的地方，我們就移動配送。第三個，就直接快遞。
具體的運營支撐模式，包括供應鏈，可以很多樣化，取決于用什么模式來做這個產(chǎn)品，因為這個產(chǎn)品有很多種模式可以去做。可以有廣告模式，也可以有銷售模式，甚至還有些這個其他一些什么代銷啊，就是各種各樣的模式。
王軍：這個項目我去年和郭總交流過，十分關注這個消費場景。有幾點問題：
1.各地出租車勢力割據(jù)，公關難度較大。
2.網(wǎng)約車巨頭壟斷，包括朱嘯虎在內(nèi)的知名投資人也投資了類似項目，接近于滴滴內(nèi)部孵化。
3.出租車內(nèi)管理參差不齊，很多車人休車不休，車內(nèi)異味嚴重，影響購物體驗。
郭輝雄：關于出租車勢力割據(jù)這個公關難度問題，難度不大。而且現(xiàn)在我們反饋的一個背景是很多出租車公司非常歡迎，也非常樂意接受，跟過去封閉式的那種思維有很大的不一樣，因為他們自身也是壓力巨大的，他們自身想改造一下，想提升想推動，他們是有心無力的，往往是強制性，一旦強制，他們的這種這個管理的這種難度，壓力矛盾越來越大。所以攻關這個問題不大。
第二個，關于網(wǎng)約車巨頭壟斷，朱嘯虎當時也考察了我們深圳這個項目，但最終沒投我們。他從滴滴拉了個人出來，然后在杭州現(xiàn)在試點做這個項目叫魔急便。天使輪拿到一千多萬，A輪拿到六千萬，A輪滴滴已經(jīng)參與了進來，那這個場景他們其實是壟斷不了的，因為司機的驅(qū)動力，是在于他能不能夠通過他的服務來創(chuàng)造更多價值，并且獲得這個更高的收入。這種平臺呢，無法去壟斷，因為這個市場他可以做小也可以做大。所以這個場景大有大的機會，有大的做法，小有小的市場也有小的機會。
第三個問題，是真正的門檻。出租車內(nèi)管理參差不齊，再一個就是人休車不休異味嚴重這些種種問題。他歸根結(jié)底是兩個問題，第一個，是司機沒有動力服務好乘客、管理這個產(chǎn)品的問題，這個是表象，司機沒動力。第二個是根本性的問題，司機收入無法得到提升，他做了這些跟沒做這些他的收入不會發(fā)生什么變化，所以他根本沒動力去做這個事。換言之，第三個問題是通過什么來解決，就是通過出租車賣貨，通過疊加一套利益分配方案、利益創(chuàng)收方法去改變。
何思浩：一旦多數(shù)玩家進來，在我看來這依然是燒錢的生意。你們有沒有什么好的模式和方法去應對和避免？
王軍：我覺得資本推動是雙刃劍，要充分利用。出租車貨架模式也有輕重之分。而核心還是區(qū)域深耕，這個是特別重運營的場景。和辦公室貨架有本質(zhì)不同，而衍生的廣告價值和流量價值與新品推廣價值都是自然迭代。所以，這是一個關于“人”交互的買賣。很適合初期在一個區(qū)域深耕。做出樣板再資本化推動，未嘗不可。簡單說，這是一個有圍欄的買賣。
