步步高為什么選擇騰訊？區(qū)域龍頭的心聲巨頭們能聽懂嗎？
2018-02-06 08:28:51 查看：
2018年零售業(yè)的站隊與改造，需要認識到新零售沒有“唯一正確解”。才能避免“前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼”。
核心導(dǎo)讀：
1.為什么聯(lián)手騰訊之外，步步高更強調(diào)自力更生？
2.在上一年年財報利潤同比下降的情況下，2018年步步高為什么要繼續(xù)加快開店步伐？
3.為什么只能影響“前臺”的騰訊可以獲得眾多零售企業(yè)的青睞？
停牌10個工作日，按此計算。今天本應(yīng)該是步步高復(fù)牌的日子。不過，步步高公司公告稱，公司仍有其他重大戰(zhàn)略合作協(xié)議事項需進一步商討。鑒于該事項存在不確定性，公司股票自 2018年2月5日(星期一)開市起繼續(xù)停牌，預(yù)計停牌時間為十個交易日。而此前已有公告證實，步步高尋求合作的對象為騰訊，雙方已經(jīng)在深圳市簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。具體而言，在“智慧零售”新價值鏈方面，雙方將探索推動從以經(jīng)營進銷差為核心的傳統(tǒng)模式，向經(jīng)營顧客全生命周期的新模式轉(zhuǎn)型。
鑒于步步高繼續(xù)停牌，還是兩個最基本的問題——為什么選擇騰訊？步步高和騰訊聯(lián)手后會發(fā)生什么？作為西南地區(qū)零售業(yè)龍頭，步步高的選擇和后續(xù)發(fā)展，對于其他區(qū)域型零售業(yè)龍頭都是一面鏡子。
在步步高公布于騰訊合作之前，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（下稱步步高）董事長王填關(guān)于阿里像蘋果IOS系統(tǒng)，騰訊像安卓系統(tǒng)的比喻早已在網(wǎng)絡(luò)間廣泛流傳。最終，王填選擇了零售業(yè)的“安卓”系統(tǒng)，而沒有選擇IOS。然而，筆者研究后認為，目前零售業(yè)對于“二選一”的站隊形式已經(jīng)過于敏感阿里習(xí)慣二當(dāng)家，騰訊則是頻頻出牌“5%”，從本質(zhì)上說，A和T誰也不是零售業(yè)的救世主。
步步高集團董事長王填
事實上，傳統(tǒng)零售“站隊”也好，巨頭下場收割也好，背后無非幾重背景：
第一，經(jīng)歷過2017年一年的洗禮，大家對于新零售能做什么，不能做什么，也已大致心中有數(shù)。阿里通過盒馬鮮生等新業(yè)態(tài)所能展示的新式武器，也已告一段落。2018年，零售業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級的重點對象將由增量資產(chǎn)轉(zhuǎn)為存量資產(chǎn)。這是新年伊始各種合縱連橫出現(xiàn)的根源。
第二，傳統(tǒng)零售業(yè)在自我革新的過程中，確實遇到了比較大的數(shù)字化鴻溝。這種數(shù)字化鴻溝，并非靠一己之力可以解決。
第三，無論如何，這一輪“新零售”概念帶來的零售業(yè)變革，相互融合是一個主旋律。場景的融合、業(yè)態(tài)的融合，最終必然走向資本的融合。
正因此，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）認為，或許步步高選擇與騰訊合作只是個案，但是背后值得關(guān)注的是，在2018年，中國零售業(yè)很多像步步高這樣的“存量資產(chǎn)”，應(yīng)該何去何從？
在經(jīng)營的區(qū)域上，步步高主要集中在湖南、廣西、江西、四川及重慶等地區(qū)。其中，起步于湖南的步步高在湖南、廣西兩省連鎖零售行業(yè)居于領(lǐng)先地位。在業(yè)態(tài)方面，步步高有超市、百貨、家電專業(yè)店三種主要業(yè)態(tài)。截至2017年6月30日，公司擁有各業(yè)態(tài)門店304家(超市業(yè)態(tài)門店250家、百貨業(yè)態(tài)門店54家,含梅西商業(yè)門店)。
綜上，步步高有幾個典型特點，第一，密集布局區(qū)域市場。第二，規(guī)模過百億。第三，業(yè)態(tài)多元發(fā)展。當(dāng)然還有第四點，在地方市場擁有廣泛的政商人脈以及供應(yīng)鏈資源。步步高董事長王填本人也剛剛當(dāng)選湖南省第十三屆全國人大代表。這也是很多區(qū)域龍頭的共同特征。
王填本人非常看重零售數(shù)字化的發(fā)展，并制定了2017-2019年的三年發(fā)展規(guī)劃。不過，根據(jù)公開信息，這兩年步步高的發(fā)展也遇到兩個比較明顯的瓶頸：
第一，云猴全球購物平臺關(guān)閉。
2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關(guān)停。云猴網(wǎng)原名步步高商城，2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網(wǎng)，王填兼任董事長。云猴網(wǎng)的歷史，就是步步高探索線上零售的歷史，它的關(guān)閉令人惋惜，但并不讓人意外。就像大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)，線下零售商自建電商平臺，目前看鮮有成功者。但是云猴的關(guān)閉，意味著步步高的全渠道戰(zhàn)略需要新的突破口。
第二，作為一家上市公司的財報壓力。
值得注意的是，根據(jù)2016年全年財報：2016年報凈利潤1.33億 同比下降37.8%。那么對于2017年的工作，爭取在財務(wù)指標(biāo)上有更好的表現(xiàn)，數(shù)月后能夠交出一份漂亮的財報，也理應(yīng)在考慮之內(nèi)。從現(xiàn)實角度看，財大氣粗的財務(wù)投資者，也是需要的。
當(dāng)年的財報也指出，凈利同比下降的原因包括：報告期內(nèi)新開門店大幅增加；超市、百貨零售行業(yè)面臨消費復(fù)蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難；川渝市場為新市場前期盈利能力較低；線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，市場培育成本較高。
那么，縱觀2017年這一年，“新零售”概念的提出和流行，對于這些傳統(tǒng)區(qū)域零售商，經(jīng)營環(huán)境是更好還是更加艱難？筆者以為，是更加艱難了。
王填在公司2018年工作會議上詳細分析了當(dāng)下行業(yè)大形勢的變化，他指出，消費升級是驅(qū)動零售市場增長的核心動力。“銷售增長的快消品類中有70%的品類都靠消費升級來拉動增長。真正的高端消費人群，對于品質(zhì)的要求是貫穿于他每一天的消費的！”
這個判斷也被盒馬鮮生、超級物種所帶來的變化所印證：在商品層面更加追求將高品質(zhì)商品平民化、日?；?；在服務(wù)能力更加強調(diào)對社區(qū)的滲透（線上下單，線下配送）——這些對于區(qū)域零售商都是莫大的威脅。因為區(qū)域零售商最大的優(yōu)勢，是本地化、社區(qū)化的深耕與滲透。
但是好在，新物種們攻城略地的進度仍舊無法脫離物理局限，還是給區(qū)域龍頭留下了一段調(diào)整窗口期。
正因此，王填提出了在2018年要加速開店，年內(nèi)完成100家店以上的開店目標(biāo)。背后的意思也很明顯，要在自己的優(yōu)勢市場壘高城墻，拒敵于外。
其實，王填提出這個目標(biāo)時，就已經(jīng)和阿里擦肩而過了。阿里的新零售急先鋒盒馬正在加緊布局，按照規(guī)劃，盒馬未來僅僅在成都就要開店15家，而川渝市場正是王填看中的外阜市場。同樣，屯重兵于西南，視重慶為第二大本營的永輝，自然也是競爭多于合作。而京東與步步高幾乎沒有交集。
那么，有合作意愿，又是大金主，必要時可以給予資金支持和財務(wù)背書的，就只有騰訊了。
當(dāng)然，外界從“蘋果”與安卓的比喻中，也可以聽出來，王填作為一方諸侯，對于公司的獨立性和控制權(quán)自然不肯放棄，在另一次演講中，王填其實說過一個更為直接的比喻：
“企業(yè)要與外部進行連接，做資源匹配，這樣我們才真正的數(shù)據(jù)化、數(shù)字化。在實體零售行業(yè)，我們希望保持各地零售商的獨立性，就像歐盟一樣，這樣的生態(tài)才會和諧，這個世界才會和諧。”這段話已經(jīng)說的很清楚了，對于像步步高這樣的區(qū)域龍頭企業(yè)，王填呼吁大家保持“獨立性”，肯定不需要強勢的合作者。
平臺論者過去經(jīng)常用一種言論去“洗腦”拒不合作者，那就是，只有弱小者才害怕開放，強者都愿意開放。
這話也只是對了一半，另一半的問題是，或許區(qū)域型零售商的痛點，純互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)還真未必懂得。
或許對于步步高而言，真實的想法是，我也不需要你懂這些。
王填曾經(jīng)說過，“新零售未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè)。大家生活當(dāng)中離不開互聯(lián)網(wǎng)，新零售就像一個年輕人一樣的，要能夠熟練地掌握和運用各種互聯(lián)網(wǎng)的工具，這樣子才能夠有更好的體驗，更高的效率，給企業(yè)帶來更高的價值。”
可以這樣說，相對于互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)的平臺功能，王填更看重首先是互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性，而線下零售商的獨立人格，是一定要保留的。
就像他說的，“新零售變革的方向，零售企業(yè)，無論是采購、物流、營銷、運營這些平臺，我們跟外部環(huán)境深度連接，我們一定可以有新的生態(tài)的合作，我們希望生態(tài)是實體和線上企業(yè)都能夠共生、共贏，而不是一種失去自我的這么一種生態(tài)。”
在昨天的文章中，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）也指出過，騰訊的主要作用，是以微信支付為連接點，訂閱號、小程序、會員體系、廣點通、云計算、金融等承擔(dān)工具屬性，協(xié)作為線下生活消費場景，輸出智慧化支持。
其他的事，還是特別是涉及后臺物流與供應(yīng)鏈的，還是需要零售商自己來。
這方面，盒馬鮮生已經(jīng)躍躍欲試，拿出了一套解決方案，但是為什么沒有打動像王填這樣的人，雖然侯毅聲稱王填一再對盒馬表示感謝，筆者覺得有兩個原因：
第一，中國市場廣闊，新零售也好，智慧零售也好，根本就不存在唯一的正確解。
中國市場之大，使得南北差異，文化差異始終存在。仔細研究一下阿里包括盒馬過去的布局和合作也會發(fā)現(xiàn)，基本上是以華東為中心，三江購物、大潤發(fā)（總部上海）、銀泰（總部杭州）、連若即若離的蘇寧也沒有離開華東（總部南京），盒馬聲稱自己要做成真正的全國零售連鎖，還需要時間檢驗。所以，盒馬的模式，無疑是當(dāng)下最具有創(chuàng)新精神和突破的新零售模式，但是，這不意味著所有人都要接受一種模式。
更何況，步步高自己也在嘗試鮮食演義。
第二，步步高的門店形態(tài)也需要自我創(chuàng)新。
前文說過，步步高的業(yè)態(tài)有三種，除了超市，包括百貨、家電賣場，這兩種業(yè)態(tài)也是單一的盒馬模式覆蓋不了的。此外，現(xiàn)在的一個趨勢是小業(yè)態(tài)流行，步步高目前小業(yè)態(tài)是缺乏的，雖然王填也提到過對便利店的思考，但是步步高目前還是沒有這一業(yè)態(tài)。那么，未來步步高在線下是否會堅持以中大型店鋪為主？
從王填個人的思考看，他是這樣想的：
傳統(tǒng)大賣場銷售額占比受擠壓，便利店占比逐年提升。雖然大賣場渠道整體銷售額占比逐年受到擠壓，在大城市特別是沿海城市承受的壓力特別大，但在縣級城市仍然有非常好的增長機會。
受電商影響以及消費者需求的改變，傳統(tǒng)大賣場的客流量減少，家庭年均購物次數(shù)逐漸下滑，消費者定期大型采購的需求下滑，而日常補貨、緊急購物、每日所需食材采購的需求提升。服務(wù)、產(chǎn)品多樣、便捷是顧客選擇來店的主要原因。
在大賣場業(yè)態(tài)方面，我們要把大城市做精，小城市做全。大城市消費者對于商品的認知度比較強，所以一二線及省會城市中精品超市是主流；而在三四線城市，尤其是縣城中，以寬品類商品占據(jù)絕對市場。
不可否認的是，消費升級和新零售的原點都是一線城市，而在三四線城市，或許還存在著不同的商業(yè)生態(tài)，而且會長期存在下去。
2017年已經(jīng)做的事情是，在全面重構(gòu)方面做了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在數(shù)據(jù)方面打通智能化、中臺整合平臺化，前臺融合移動化。
2018年要做的就是數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務(wù)；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優(yōu)化、大數(shù)據(jù)選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預(yù)測。
2019年通過數(shù)字化運營，進行全面布局，將數(shù)字化運營可量化、可追溯，可評估，有優(yōu)化。
數(shù)字化對于步步高究竟有什么直觀的影響？王填曾經(jīng)說過“兩個減法”：完成這些工作后，我們就可以做減法了。一個是減產(chǎn)品，通過大數(shù)據(jù)的模型計算出精確產(chǎn)品，會讓售賣更高效，而且我們的場地和空間都有限；二是減商品，減營銷的渠道，減掉低端的，沒有效率的，可以更加有效率地把人減下來。
事實上，王填后面說的事情，已經(jīng)是一個零售商的本質(zhì)和內(nèi)功。這些事情是必須自己精通的。
值得注意的是，步步高也和多點這樣的平臺有合作。據(jù)了解，從1月20日起，雙方將進入業(yè)務(wù)上線測試階段。預(yù)計1月25日，步步高湖南長沙王府店、長沙梅溪湖店、環(huán)宇城店三家門店將首批上線多點Dmall O2O業(yè)務(wù)（APP下單，為用戶提供2小時送達服務(wù)。），長沙南國、長沙東站店等在內(nèi)的17家門店將開通多點Dmall自由購（多點自己研發(fā)的門店收銀臺處的自助收銀設(shè)備，）、秒付和電子會員單等功能。隨著雙方合作的進一步深入，將會在包含長沙在內(nèi)的更多門店上線相關(guān)業(yè)務(wù)。
為什么除了和騰訊聯(lián)手外，步步高和新零售賦能平臺Dmall也在不久前達成了戰(zhàn)略合作？不管騰訊還是Dmall，其實目標(biāo)都是在致力于傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化改造工程，看起來似乎業(yè)務(wù)有沖突，實則并不是那么回事兒。
多點Dmall合伙人在前不久接受專訪時就指出，大平臺賦能的一個特點是標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，這就需要區(qū)域零售巨頭想辦法與大平臺完成對接，例如改造自己門店的系統(tǒng)，做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，對于區(qū)域零售商來說，這顯然是一筆不小的支出，而且工程浩大；但多點的做法是，它主動派自己的技術(shù)開發(fā)人員為零售商研發(fā)適合其門店系統(tǒng)的對接方案，這就為區(qū)域零售商們省去很大一部分費用。只要雙方的系統(tǒng)順利對接，平臺就能深入到區(qū)域零售的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、采銷系統(tǒng)等。而在深入門店改造的工作上，多點Dmall顯然更有經(jīng)驗。
所以騰訊和Dmall在對步步高的賦能上肯定是有差異點的。前者更像標(biāo)準(zhǔn)化平臺，而后者可以提供一些定制化深度服務(wù)。
對于步步高來說，不管跟騰訊合作還是跟Dmall合作，其出發(fā)點就是不相信線上能夠顛覆線下，最好的狀態(tài)也是線上線下共榮共贏。
所以王填不需要強勢的合作伙伴，而是需要優(yōu)秀的開放平臺對其賦能，幫助步步高幾百家門店實現(xiàn)全面地改造升級，讓線下賣場繼續(xù)以前的榮光，步步高更多的是拿來主義，這也是王填會強調(diào)發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性的原因，畢竟，線上線下企業(yè)基因不同，改革的路徑也不能照搬。
現(xiàn)在回看2017年的零售業(yè)經(jīng)歷了很多折騰，這種狀況，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)也可以用一句話形容：前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼。前臺指門店場景，后臺更多指采購和供應(yīng)鏈體系。數(shù)據(jù)化恰好是中臺。
，一方面線上線下都有相互融合的需求，但是另一方面，如果僅僅靠外部需求改變（消費升級）強推零售企業(yè)的內(nèi)部的變革，有時流于簡單粗暴。就好像把一頭大象直接扔進水里，認為大象為了活命可以無師自通學(xué)會游泳一樣。
互聯(lián)網(wǎng)給線下的零售企業(yè)帶來了全新的思考方式和技術(shù)手段，但是不可否認，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也會對于線下零售企業(yè)的運營與管理存在想當(dāng)然的狀況。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入零售業(yè)改革的深水區(qū)時，也會有一臉懵逼的時候。就像最近一財日報評論指出的，站隊潮涌，但是硬傷依舊。
企業(yè)如何重新自我定位，供應(yīng)鏈體系如何調(diào)整，公司管理體系如何適應(yīng)？這些深層次的問題，答案不在外人手里。傳統(tǒng)零售業(yè)需要系統(tǒng)性的改變，但是這種改變也許是步步為營的改良，而不是血雨腥風(fēng)的革命。
核心導(dǎo)讀：
1.為什么聯(lián)手騰訊之外，步步高更強調(diào)自力更生？
2.在上一年年財報利潤同比下降的情況下，2018年步步高為什么要繼續(xù)加快開店步伐？
3.為什么只能影響“前臺”的騰訊可以獲得眾多零售企業(yè)的青睞？
停牌10個工作日，按此計算。今天本應(yīng)該是步步高復(fù)牌的日子。不過，步步高公司公告稱，公司仍有其他重大戰(zhàn)略合作協(xié)議事項需進一步商討。鑒于該事項存在不確定性，公司股票自 2018年2月5日(星期一)開市起繼續(xù)停牌，預(yù)計停牌時間為十個交易日。而此前已有公告證實，步步高尋求合作的對象為騰訊，雙方已經(jīng)在深圳市簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。具體而言，在“智慧零售”新價值鏈方面，雙方將探索推動從以經(jīng)營進銷差為核心的傳統(tǒng)模式，向經(jīng)營顧客全生命周期的新模式轉(zhuǎn)型。
在步步高公布于騰訊合作之前，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（下稱步步高）董事長王填關(guān)于阿里像蘋果IOS系統(tǒng)，騰訊像安卓系統(tǒng)的比喻早已在網(wǎng)絡(luò)間廣泛流傳。最終，王填選擇了零售業(yè)的“安卓”系統(tǒng)，而沒有選擇IOS。然而，筆者研究后認為，目前零售業(yè)對于“二選一”的站隊形式已經(jīng)過于敏感阿里習(xí)慣二當(dāng)家，騰訊則是頻頻出牌“5%”，從本質(zhì)上說，A和T誰也不是零售業(yè)的救世主。
事實上，傳統(tǒng)零售“站隊”也好，巨頭下場收割也好，背后無非幾重背景：
第一，經(jīng)歷過2017年一年的洗禮，大家對于新零售能做什么，不能做什么，也已大致心中有數(shù)。阿里通過盒馬鮮生等新業(yè)態(tài)所能展示的新式武器，也已告一段落。2018年，零售業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級的重點對象將由增量資產(chǎn)轉(zhuǎn)為存量資產(chǎn)。這是新年伊始各種合縱連橫出現(xiàn)的根源。
第二，傳統(tǒng)零售業(yè)在自我革新的過程中，確實遇到了比較大的數(shù)字化鴻溝。這種數(shù)字化鴻溝，并非靠一己之力可以解決。
第三，無論如何，這一輪“新零售”概念帶來的零售業(yè)變革，相互融合是一個主旋律。場景的融合、業(yè)態(tài)的融合，最終必然走向資本的融合。
正因此，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）認為，或許步步高選擇與騰訊合作只是個案，但是背后值得關(guān)注的是，在2018年，中國零售業(yè)很多像步步高這樣的“存量資產(chǎn)”，應(yīng)該何去何從？
- 1 -步步高的骨氣與痛點
說步步高是零售業(yè)的西南王，并不為過。根據(jù)財報顯示，2017年1到9月，步步高實現(xiàn)營業(yè)收入127.12億元，同比增長9.85%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東扣非凈利潤1.77億元，同比增長46.43%。在經(jīng)營的區(qū)域上，步步高主要集中在湖南、廣西、江西、四川及重慶等地區(qū)。其中，起步于湖南的步步高在湖南、廣西兩省連鎖零售行業(yè)居于領(lǐng)先地位。在業(yè)態(tài)方面，步步高有超市、百貨、家電專業(yè)店三種主要業(yè)態(tài)。截至2017年6月30日，公司擁有各業(yè)態(tài)門店304家(超市業(yè)態(tài)門店250家、百貨業(yè)態(tài)門店54家,含梅西商業(yè)門店)。
綜上，步步高有幾個典型特點，第一，密集布局區(qū)域市場。第二，規(guī)模過百億。第三，業(yè)態(tài)多元發(fā)展。當(dāng)然還有第四點，在地方市場擁有廣泛的政商人脈以及供應(yīng)鏈資源。步步高董事長王填本人也剛剛當(dāng)選湖南省第十三屆全國人大代表。這也是很多區(qū)域龍頭的共同特征。
王填本人非常看重零售數(shù)字化的發(fā)展，并制定了2017-2019年的三年發(fā)展規(guī)劃。不過，根據(jù)公開信息，這兩年步步高的發(fā)展也遇到兩個比較明顯的瓶頸：
第一，云猴全球購物平臺關(guān)閉。
2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關(guān)停。云猴網(wǎng)原名步步高商城，2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網(wǎng)，王填兼任董事長。云猴網(wǎng)的歷史，就是步步高探索線上零售的歷史，它的關(guān)閉令人惋惜，但并不讓人意外。就像大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)，線下零售商自建電商平臺，目前看鮮有成功者。但是云猴的關(guān)閉，意味著步步高的全渠道戰(zhàn)略需要新的突破口。
第二，作為一家上市公司的財報壓力。
值得注意的是，根據(jù)2016年全年財報：2016年報凈利潤1.33億 同比下降37.8%。那么對于2017年的工作，爭取在財務(wù)指標(biāo)上有更好的表現(xiàn)，數(shù)月后能夠交出一份漂亮的財報，也理應(yīng)在考慮之內(nèi)。從現(xiàn)實角度看，財大氣粗的財務(wù)投資者，也是需要的。
當(dāng)年的財報也指出，凈利同比下降的原因包括：報告期內(nèi)新開門店大幅增加；超市、百貨零售行業(yè)面臨消費復(fù)蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難；川渝市場為新市場前期盈利能力較低；線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，市場培育成本較高。
那么，縱觀2017年這一年，“新零售”概念的提出和流行，對于這些傳統(tǒng)區(qū)域零售商，經(jīng)營環(huán)境是更好還是更加艱難？筆者以為，是更加艱難了。
王填在公司2018年工作會議上詳細分析了當(dāng)下行業(yè)大形勢的變化，他指出，消費升級是驅(qū)動零售市場增長的核心動力。“銷售增長的快消品類中有70%的品類都靠消費升級來拉動增長。真正的高端消費人群，對于品質(zhì)的要求是貫穿于他每一天的消費的！”
這個判斷也被盒馬鮮生、超級物種所帶來的變化所印證：在商品層面更加追求將高品質(zhì)商品平民化、日?；?；在服務(wù)能力更加強調(diào)對社區(qū)的滲透（線上下單，線下配送）——這些對于區(qū)域零售商都是莫大的威脅。因為區(qū)域零售商最大的優(yōu)勢，是本地化、社區(qū)化的深耕與滲透。
但是好在，新物種們攻城略地的進度仍舊無法脫離物理局限，還是給區(qū)域龍頭留下了一段調(diào)整窗口期。
正因此，王填提出了在2018年要加速開店，年內(nèi)完成100家店以上的開店目標(biāo)。背后的意思也很明顯，要在自己的優(yōu)勢市場壘高城墻，拒敵于外。
其實，王填提出這個目標(biāo)時，就已經(jīng)和阿里擦肩而過了。阿里的新零售急先鋒盒馬正在加緊布局，按照規(guī)劃，盒馬未來僅僅在成都就要開店15家，而川渝市場正是王填看中的外阜市場。同樣，屯重兵于西南，視重慶為第二大本營的永輝，自然也是競爭多于合作。而京東與步步高幾乎沒有交集。
那么，有合作意愿，又是大金主，必要時可以給予資金支持和財務(wù)背書的，就只有騰訊了。
當(dāng)然，外界從“蘋果”與安卓的比喻中，也可以聽出來，王填作為一方諸侯，對于公司的獨立性和控制權(quán)自然不肯放棄，在另一次演講中，王填其實說過一個更為直接的比喻：
“企業(yè)要與外部進行連接，做資源匹配，這樣我們才真正的數(shù)據(jù)化、數(shù)字化。在實體零售行業(yè)，我們希望保持各地零售商的獨立性，就像歐盟一樣，這樣的生態(tài)才會和諧，這個世界才會和諧。”這段話已經(jīng)說的很清楚了，對于像步步高這樣的區(qū)域龍頭企業(yè)，王填呼吁大家保持“獨立性”，肯定不需要強勢的合作者。
平臺論者過去經(jīng)常用一種言論去“洗腦”拒不合作者，那就是，只有弱小者才害怕開放，強者都愿意開放。
這話也只是對了一半，另一半的問題是，或許區(qū)域型零售商的痛點，純互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)還真未必懂得。
- 2 -為什么需要騰訊，為什么還需要自力更生
對于騰訊大肆收割零售業(yè)資產(chǎn)，很多人表示看不懂，因為騰訊的主要優(yōu)勢還是在于基于微信平臺的數(shù)字營銷與在線支付。很多零售業(yè)的深層問題，坦白說，騰訊自己也不懂。或許對于步步高而言，真實的想法是，我也不需要你懂這些。
王填曾經(jīng)說過，“新零售未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè)。大家生活當(dāng)中離不開互聯(lián)網(wǎng)，新零售就像一個年輕人一樣的，要能夠熟練地掌握和運用各種互聯(lián)網(wǎng)的工具，這樣子才能夠有更好的體驗，更高的效率，給企業(yè)帶來更高的價值。”
可以這樣說，相對于互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)的平臺功能，王填更看重首先是互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性，而線下零售商的獨立人格，是一定要保留的。
就像他說的，“新零售變革的方向，零售企業(yè)，無論是采購、物流、營銷、運營這些平臺，我們跟外部環(huán)境深度連接，我們一定可以有新的生態(tài)的合作，我們希望生態(tài)是實體和線上企業(yè)都能夠共生、共贏，而不是一種失去自我的這么一種生態(tài)。”
在昨天的文章中，《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）也指出過，騰訊的主要作用，是以微信支付為連接點，訂閱號、小程序、會員體系、廣點通、云計算、金融等承擔(dān)工具屬性，協(xié)作為線下生活消費場景，輸出智慧化支持。
其他的事，還是特別是涉及后臺物流與供應(yīng)鏈的，還是需要零售商自己來。
這方面，盒馬鮮生已經(jīng)躍躍欲試，拿出了一套解決方案，但是為什么沒有打動像王填這樣的人，雖然侯毅聲稱王填一再對盒馬表示感謝，筆者覺得有兩個原因：
第一，中國市場廣闊，新零售也好，智慧零售也好，根本就不存在唯一的正確解。
中國市場之大，使得南北差異，文化差異始終存在。仔細研究一下阿里包括盒馬過去的布局和合作也會發(fā)現(xiàn)，基本上是以華東為中心，三江購物、大潤發(fā)（總部上海）、銀泰（總部杭州）、連若即若離的蘇寧也沒有離開華東（總部南京），盒馬聲稱自己要做成真正的全國零售連鎖，還需要時間檢驗。所以，盒馬的模式，無疑是當(dāng)下最具有創(chuàng)新精神和突破的新零售模式，但是，這不意味著所有人都要接受一種模式。
更何況，步步高自己也在嘗試鮮食演義。
第二，步步高的門店形態(tài)也需要自我創(chuàng)新。
前文說過，步步高的業(yè)態(tài)有三種，除了超市，包括百貨、家電賣場，這兩種業(yè)態(tài)也是單一的盒馬模式覆蓋不了的。此外，現(xiàn)在的一個趨勢是小業(yè)態(tài)流行，步步高目前小業(yè)態(tài)是缺乏的，雖然王填也提到過對便利店的思考，但是步步高目前還是沒有這一業(yè)態(tài)。那么，未來步步高在線下是否會堅持以中大型店鋪為主？
從王填個人的思考看，他是這樣想的：
傳統(tǒng)大賣場銷售額占比受擠壓，便利店占比逐年提升。雖然大賣場渠道整體銷售額占比逐年受到擠壓，在大城市特別是沿海城市承受的壓力特別大，但在縣級城市仍然有非常好的增長機會。
受電商影響以及消費者需求的改變，傳統(tǒng)大賣場的客流量減少，家庭年均購物次數(shù)逐漸下滑，消費者定期大型采購的需求下滑，而日常補貨、緊急購物、每日所需食材采購的需求提升。服務(wù)、產(chǎn)品多樣、便捷是顧客選擇來店的主要原因。
在大賣場業(yè)態(tài)方面，我們要把大城市做精，小城市做全。大城市消費者對于商品的認知度比較強，所以一二線及省會城市中精品超市是主流；而在三四線城市，尤其是縣城中，以寬品類商品占據(jù)絕對市場。
不可否認的是，消費升級和新零售的原點都是一線城市，而在三四線城市，或許還存在著不同的商業(yè)生態(tài)，而且會長期存在下去。
- 3 -未來的其他可能
按照步步高自己的數(shù)字化三年規(guī)劃，公司2017年—2019年核心戰(zhàn)略是將轉(zhuǎn)型為一家由數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上線下融合的新零售企業(yè)。2017年已經(jīng)做的事情是，在全面重構(gòu)方面做了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在數(shù)據(jù)方面打通智能化、中臺整合平臺化，前臺融合移動化。
2018年要做的就是數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務(wù)；重點突破品類趨勢洞察、商品配置優(yōu)化、大數(shù)據(jù)選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預(yù)測。
2019年通過數(shù)字化運營，進行全面布局，將數(shù)字化運營可量化、可追溯，可評估，有優(yōu)化。
數(shù)字化對于步步高究竟有什么直觀的影響？王填曾經(jīng)說過“兩個減法”：完成這些工作后，我們就可以做減法了。一個是減產(chǎn)品，通過大數(shù)據(jù)的模型計算出精確產(chǎn)品，會讓售賣更高效，而且我們的場地和空間都有限；二是減商品，減營銷的渠道，減掉低端的，沒有效率的，可以更加有效率地把人減下來。
事實上，王填后面說的事情，已經(jīng)是一個零售商的本質(zhì)和內(nèi)功。這些事情是必須自己精通的。
值得注意的是，步步高也和多點這樣的平臺有合作。據(jù)了解，從1月20日起，雙方將進入業(yè)務(wù)上線測試階段。預(yù)計1月25日，步步高湖南長沙王府店、長沙梅溪湖店、環(huán)宇城店三家門店將首批上線多點Dmall O2O業(yè)務(wù)（APP下單，為用戶提供2小時送達服務(wù)。），長沙南國、長沙東站店等在內(nèi)的17家門店將開通多點Dmall自由購（多點自己研發(fā)的門店收銀臺處的自助收銀設(shè)備，）、秒付和電子會員單等功能。隨著雙方合作的進一步深入，將會在包含長沙在內(nèi)的更多門店上線相關(guān)業(yè)務(wù)。
為什么除了和騰訊聯(lián)手外，步步高和新零售賦能平臺Dmall也在不久前達成了戰(zhàn)略合作？不管騰訊還是Dmall，其實目標(biāo)都是在致力于傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化改造工程，看起來似乎業(yè)務(wù)有沖突，實則并不是那么回事兒。
多點Dmall合伙人在前不久接受專訪時就指出，大平臺賦能的一個特點是標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，這就需要區(qū)域零售巨頭想辦法與大平臺完成對接，例如改造自己門店的系統(tǒng)，做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，對于區(qū)域零售商來說，這顯然是一筆不小的支出，而且工程浩大；但多點的做法是，它主動派自己的技術(shù)開發(fā)人員為零售商研發(fā)適合其門店系統(tǒng)的對接方案，這就為區(qū)域零售商們省去很大一部分費用。只要雙方的系統(tǒng)順利對接，平臺就能深入到區(qū)域零售的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、采銷系統(tǒng)等。而在深入門店改造的工作上，多點Dmall顯然更有經(jīng)驗。
所以騰訊和Dmall在對步步高的賦能上肯定是有差異點的。前者更像標(biāo)準(zhǔn)化平臺，而后者可以提供一些定制化深度服務(wù)。
對于步步高來說，不管跟騰訊合作還是跟Dmall合作，其出發(fā)點就是不相信線上能夠顛覆線下，最好的狀態(tài)也是線上線下共榮共贏。
所以王填不需要強勢的合作伙伴，而是需要優(yōu)秀的開放平臺對其賦能，幫助步步高幾百家門店實現(xiàn)全面地改造升級，讓線下賣場繼續(xù)以前的榮光，步步高更多的是拿來主義，這也是王填會強調(diào)發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性的原因，畢竟，線上線下企業(yè)基因不同，改革的路徑也不能照搬。
現(xiàn)在回看2017年的零售業(yè)經(jīng)歷了很多折騰，這種狀況，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)也可以用一句話形容：前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼。前臺指門店場景，后臺更多指采購和供應(yīng)鏈體系。數(shù)據(jù)化恰好是中臺。
，一方面線上線下都有相互融合的需求，但是另一方面，如果僅僅靠外部需求改變（消費升級）強推零售企業(yè)的內(nèi)部的變革，有時流于簡單粗暴。就好像把一頭大象直接扔進水里，認為大象為了活命可以無師自通學(xué)會游泳一樣。
互聯(lián)網(wǎng)給線下的零售企業(yè)帶來了全新的思考方式和技術(shù)手段，但是不可否認，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也會對于線下零售企業(yè)的運營與管理存在想當(dāng)然的狀況。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入零售業(yè)改革的深水區(qū)時，也會有一臉懵逼的時候。就像最近一財日報評論指出的，站隊潮涌，但是硬傷依舊。
企業(yè)如何重新自我定位，供應(yīng)鏈體系如何調(diào)整，公司管理體系如何適應(yīng)？這些深層次的問題，答案不在外人手里。傳統(tǒng)零售業(yè)需要系統(tǒng)性的改變，但是這種改變也許是步步為營的改良，而不是血雨腥風(fēng)的革命。
